Co je „agile“? Pokus o definici.

Jedná se o způsob tvorby nových produktů (služeb) na základě pružné interakce mezi relativně samostatnými a sebeřídícími se tvůrčími (pracovními) týmy a budoucími uživateli produktů – klienty. Agilní styl práce a vedení lidí v týmech využívá postup pomocí malých, na pouhé dny rozdělených krocích (v rámci tzv. sprintů), jejichž výsledky jsou neustále empiricky porovnávány s vývojem požadavků trhu a klienta. Porovnání vyúsťují ve flexibilní a neustálé reagování na změny možností a požadavků a tím zlepšování užitných vlastností vyvíjeného produktu.

Kde „agile“ vznikl a co sleduje?

Agilní způsob řízení (práce) se začal uplatňovat na přelomu tisíciletí v softwarových firmách. Jeho základní východiska jsou formulována v „Manifestu agilního softwarového vývoje“. Manifest preferuje živou kreativní a iniciativní interakci tvůrců před relativně fixně nastavenými procesy, metodami a instrumenty. Jde více o fungující produkt než o vyčerpávající dokumentaci, více o spolupráci s klientem než o vyjednávání o smlouvě, více o flexibilní reagování na potřebné změny než o striktní dodržování pevného plánu, který nemusí nutně vést k očekáváním na straně klienta.

Kdo se v „agile“ prostředí cítí komfortně?

Není náhodou, že „agile“ vznikl v prostředí (softwarového) vývoje. Agilní způsob řízení a práce je jako šitý na míru firmám, které musí pružně reagovat na technologickou akceleraci neustálým inovativním a kreativním vývojem nových produktů. Proto je často (mnohdy intuitivně) uplatňován i ve „startupech“. K údivu mnohých se „agile“ principů a postupů „chytly“ i velké korporace v segmentu bankovnictví a telekomunikací. „Agile“ se pro ně stal záchranným lanem, které jim pomáhá ze svazující sítě nepružných hierarchických schvalovacích procesů, „rituálních“ administrativních postupů a slabé empatie vůči měnícím se potřebám klientů.

Proč je „agile“ úspěšnou firemní strategií a kulturou?

„Agile“ v sobě zahrnuje a funkčně integruje nejlepší a nejúspěšnější prvky vedení firem a týmů, které se v oboru managementu zrodily po 2. světové válce. (Participativní styl vedení, Lean management, TQM, Six Sigma, 5S Kaizen, týmová synergie, interní klient, plochá organizační struktura, manažerské koučování, talent management atd.).  Výborné, ale dostatečně nepropojené prvky, které byly často zaváděny do rezistentního firemního organismu, neměly mnoho šancí na trvalý přínos. Agilní přístup všechny užitečné prvky  integruje do systému firemní kultury. Proto je šance na úspěch vysoká. Zvláště ve velkých korporacích, které se obtížně proplétají džunglí nepřehledné struktury, „rozdrobené“ práce a nepružnými kompetenčními schématy, je využití agilního konceptu cestou od zaměstnávání se sama sebou k pružnému reagování na aktuální potřeby trhu.

„Agile“ osvobozuje, ale i vede k odpovědnosti

Odhlédneme-li od užitku, který „agile“ přináší klientům (rychlost, technologická pokrokovost, originalita řešení apod.) je uvnitř organizace „osvobozujícím“, dynamizujícím a silně motivujícím prostředkem. Do pozadí odsouvá klasického manažera s jeho nástroji plánování, rozdělování, delegování, kontroly a hodnocení. Management má roli spíše vizionářskou, koordinační a podpůrně rozvojovou. „Scrum“ – agilní organizace práce poskytuje vysokou vzájemnou informovanost všech členů týmu o stavu prací, zajišťuje rovnoměrnou dělbu práce, využívá specifické předpoklady členů týmu, ale ji i neosobním kontrolním nástrojem, nástrojem průběžné zpětné vazby. „Agile“ vyvažuje kreativní a inovativní svobodu jedince a jeho seberealizační příležitosti na straně jedné s nezbytnou kooperační disciplínou v týmu a odpovědností jedince na straně druhé.

Jak „agile“ mění firemní strukturu, role a mobilitu lidí?

Agilní organizace je „plochá“, od vedení k týmům a naopak je velmi blízko, týmy lépe znají a podporují vize vedení a naopak vedení zná lépe potřeby týmů a má čas týmy  podporovat. Agilní organizace je „mobilní“ a role lidí jsou proměnné. Pracovníci vykazují větší horizontální i vertikální mobilitu, pohybují se mezi týmy a mobilita pozic a rolí jim umožňuje větší osobní rozvoj, růst kompetencí, seberealizaci. Mobilita lidí a vytváření týmů napříč firmou zvyšuje informovanost, vzájemnou solidaritu a snižuje riziko „vyhoření“. Agilní styl práce výrazně eliminuje řadu pracovních neduhů (prokrastinaci, vymlouvání se na druhé, předstírání práce, neochotu ke spolupráci apod.) a naopak poskytuje prostor pro talentované a lidi, kteří mají zájem a schopnosti měnit věci k lepšímu.

Má „agile“ chybu?

Každou dobře míněnou ideu či koncepci lze zničit.  Zvláště pokud se přijme dogmaticky a „organizovaně“. Pokud se z „kultury“ vytrhne jen rituál a pokud se z inspirativního ideálu stane modla, ke které se klaníme. Platí to i o „agile“.  V principech a systému „agility“ je hodně předpokladů „dobra“, proaktivních a inovativních postojů a „uvědomělého“ úsilí všech zainteresovaných. Kontrolním mechanismem je „týmový duch“ a  každodenní zpětná vazba a kooperace. Rizikem je nevyváženost „svobody“, kterou agilní styl přináší, a „řádu“, bez kterého neexistuje konstruktivní firemní komunikace a kooperace. Nemůže „agile“ zkrachovat na tom, že je vhodný a výhodný jen pro někoho? Že jej přijmou za svůj jen lidi proaktivní a kreativní, kteří se nebojí experimentovat, kteří jsou nakloněni úzké týmové spolupráci, sdílení myšlenek, permanentní zpětné vazbě a neustálé změně? Není nebezpečné, že se ostatní jen „podvolí“ veřejnému mínění, tlaku vedení a budou agilitu předstírat, protože se to od nich očekává? Je vnucené dobro dobrem? Nehrozí riziko, že „agile“ bude prosazován i tam, kam se nehodí? Probíhající „agilní transformace“ v mnoha firmách u nás i v zahraničí na uvedené otázky brzo odpoví.